Австрійці отримають 140 мільйонів на консалтинг по новій стратегії «ПриватБанку»
18.01.2022   //   720 Переглядів

АТ КБ «ПриватБанк» 4 січня уклало угоду з ТОВ «Зеб.Рольфес.Ширенбек.Ассошіейтс» про консультаційні послуги для трансформації банку в рамках нової стратегії на 139,74 млн грн. Закупівлю провели на комерційному майданчику «ПриватБанку».  Про це повідомляється у системі «Прозорро».

Консультації стосуватимуться загального управління трансформацією банку, на яке в технічному завданні було відведено 12-18 місяців, а також планування та підготовка до запуску Good Bank Transformation (15-18 місяців) та Restructuring Unit (18 місяців).

Для участі в закупівлі вимагався міжнародний досвід у щонайменше п’яти проектах, пов’язаних із розробкою і впровадженням стратегії в банківському секторі. При цьому банки-клієнти повинні були входити в топ-5 банків країни, де проводився проект. Крім того, вимагався досвід на консалтинговому ринку за межами України не менше п’яти років. У цих випадках враховувався досвід основної материнської структури. Натомість досвід на консалтинговому ринку України не менше двох років вимагався власний.

Єдиним конкурентом було ТОВ «КПМГ-Україна» на чолі з Андрієм Цимбалом, яке належить компанії «KPMG CIS Holdings Limited» (Кіпр) і входить у мережу «KPMG».

Київська фірма «Зеб.Рольфес.Ширенбек.Ассошіейтс» на чолі з Олександром Нефьодовим належить компанії «Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH» (Австрія), яка є «дочкою» консалтингової компанії «Zeb/Rolfes.Schierenbeck.Associates GmbH» (Німеччина). У вересні 2021 року вона вже отримувала підряд «ПриватБанку» щодо консультаційних послуг для проекту «Технічний лікідж» на 10,33 млн грн.

Нагадаємо, Кабмін зобов’язався перед МВФ до кінця січня 2022 року розробити і схвалити дорожню карту повної або часткової приватизації «ПриватБанку» та «Ощадбанку», у тому числі їхнього продажу міжнародним інвесторам із бездоганною репутацією. Це одна з умов для отримання наступних траншів кредиту від МВФ у березні і червні 2022 року.

Технічне завдання

Напрямок 1: Загальне управління трансформацією (12-18 місяців)
Основні цілі

–         Налаштування загального управління підготовкою до приватизації

–         Загальний моніторинг стану програми (Керівний комітет, звітування про статус тощо)

–         Незалежне забезпечення якості

–         Програма синхронізації проектів

–         Операційні процеси

–         Узгодження з наглядовою радою та керуючим управлінням

–         Узгодження з акціонерами

Результат

–         Структура управління підготовкою до приватизації

–         Концепція та інструменти моніторингу

–         Налагоджені процеси

–         Вищезазначені результати погоджені з Правлінням та Наглядовою Радою

Напрямок 2: Планування, підготовка до запуску Good Bank Transformation
Основні цілі

Фаза 1: Планування (орієнтовно 3 місяці)

1.         Утримати ключових колег та сформувати нову найкращу команду

2.         Налаштувати та визначити високорівневу структуру Трансформаційного Офісу (загальна структура ТО/ його розмір, призначити керівників)

3.         Розробити та запустити структури трансформації (трансформаційний проектний офіс)

4.         Фіналізувати структуру, управління та персонал ТПО

5.         Розробити детальні обсяги та плани проектів (обсяг, потреби у ресурсах, терміни, створення вартості, залучення ресурсів (зовнішні / внутрішні/  між підрозділами)

6.         Затвердити та фіналізувати вигоду кожного з проєктів (підхід bottom-up)

7.          Охопити загальний портфель банківських проектів, оцінити загальні потреби у ресурсах та на відповідність попиту та пропозиції

8.         Приорітизувати портфелі  проектів на основі потреб у ресурсах / створення додаткової  вартості / наступні кроки

9.         Створити генеральний план трансформації

10.         Створити та реалізувати план комунікаційної стратегії

11.         Підготовка до “культурної “трансформації (діагностика, кінцевий результат)

12.         Встановити механізм відстеження та управління

Фаза 2: Підготовка до запуску та імплементація (орієнтовно 12-15 місяців)

1.         Завершити бізнес-план проектів

2.         Реалізувати  плани з трансформації

3.         Управління талантами (відбір людей, утримання, перехід)

4.         Культурна інтеграція

5.         Впроваджувати нові процеси (наприклад, функціональну інтеграцію) та організаційні структури

6.         Реалізувати  створення додаткової вартості

7.         Побудувати майбутні можливості

8.         Відстежувати прогрес

9.         Стати “New Good Bank”

10.         Розробити механізм переходу

Результат

Фаза 1: Планування (орієнтовно 3 місяці)

1.         Структура та розмір Трансформаційного офісу

2.         Налагоджені правила та процеси діяльності ТО

3.         Готові детальні устави реалізації проектів

4.         Детальний план трансформації

5.         Детальний план управління ресурсами

6.         Комунікаційний план

7.         Вищезазначені результати погоджені з Правлінням та Наглядовою Радою

Фаза 2: Підготовка до запуску та імплементація (орієнтовно 12-15 місяців)

1.     Бізнес плани

2.     Реалізовані проекти

3.     Підготовка до передачі бізнесам

 

Напрямок 3: Планування та підготовка до запуску Restructuring Unit (18 міс)
Основні цілі

1)         Налаштування:

–         Перевірка юридичного статусу відокремлення

–         Визначення управління та загальної структури

–         Фінансування та бізнес-обґрунтування Підрозділу з обслуговування

–         Бачення організаційного поділу в ПриватБанку

2)         Поганий банк і надлишкові облігації:

–          Визначення цільової структури

–         Робота з облігаціями

–         Координація судових процесів

3)         Неосновні послуги:

–         Обсяг непрофільних послуг

–         Оцінка спеціальних непрофільних послуг

–         Визначення пропозиції послуг

4)         Надлишкові відділення:

–         Затвердження перерозподілу

–         Перевірка цифр та оцінка

5)         Цільова операційна модель Підрозділу з обслуговування:

–         Загальна цільова операційна модель

–         Конкретні цільові операційні моделі в рамках підрозділу

–         Визначення моделі співпраці

Результат

–         Концепція загального налаштування та управління

–         Бізнес план для Підрозділу з обслуговування

–         Концепція щодо згортання NPL та надлишкових облігацій, а також судових процесів

–         Визначено та оцінено непрофільні послуги

–         Рекомендація щодо подальшого врегулювання

–         Документ щодо приєднання надлишків відділень до Підрозділу

–         Цільова операційна модель  для Підрозділу обслуговування, в т.ч. FTE, ресурси та модель співпраці